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达利模式,导向成功还是失败?

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[LV.1]初来乍到

发表于 2007-7-3 21:14 | 显示全部楼层 |阅读模式
达利模式,导向成功还是失败?


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作者: 李志起


  近年来,随着消费者消费观念的发展,饮料行业呈现出异乎寻常的发展势头。在可口可乐、百事可乐等巨头之下,康师傅汇同娃哈哈、统一等巨头企业在饮料行业中卷起惊天骇浪,红罐王老吉异军突起,直如铺天盖地。几乎同时,市场内的其它食品企业难耐寂寞,纷纷加入其中,试图在饮料市场中分一杯羹。燕京几乎是非常低调地将自己的冰绿茶等饮品投入了市场,今麦郎却截然相反,高调杀入,一度声称誓夺茶饮料20%市场份额。
  紧随其后的,还有福建达利食品。在2007年重庆春季糖酒会上,达利一口气推出包括和其正凉茶、达利园乳饮料、果汁饮料、植物蛋白饮料、八宝粥等在内的总共6大品类,11个品种的新品,几乎是在一瞬间,全面走向饮品市场。这种大手笔的举措,引得业界议论纷纷。

  CBCT李志起品牌营销机构一直关注福建食品企业的代表——达利食品的发展,谨以此文抛砖引玉,引大家共同思考这一现象。  

  达利模式:成也萧何,败也萧何?

  很多人认为,福建达利是成功的。这个始于1989年的企业,在18年后成为了中国最著名的食品企业。但是纵观其18年的发展历程,我们能发现,达利真正开始跨越性发展,却是开始于21世纪。

  2001年前,中国的蛋黄派市场并未打开,产品定位于高端市场,并且被好丽友和乐天两个外资品牌垄断。达利看到蛋黄派市场中的空档,迅速介入,以远低于好丽友的价位大举跟进。同时,达利投入巨额资金,邀请著名艺人作为产品代言,进行全方位的广告推广,进而一举占领了蛋黄派市场的大片江山。其后,达利以几乎同样的方式进军薯片和饼干市场,可比克薯片和好吃点饼干名动全国。

  达利的连续成功为人们所惊叹,人们将达利成功的因素总结为“达利模式”。CBCT李志起品牌营销机构认为,所谓的“达利模式”主要特征包括以下两点:

  首先,是达利新产品营销的成功。达利的的节节胜利应该归功于敏锐的市场眼光。无论从早期的蛋黄派到后期的薯片、饼干,达利似乎总能敏锐地找到市场空档,并迅速切入。然而市场空档是什么?是消费者在市场中暂时得不到的满足,是市场中产品需求的缺失。达利寻找市场空档,在服务于消费者需求的同时,不断推陈出新,并且巩固了品牌印象,使得达利首先得到了消费者认知的基础。

  其次,是达利品牌推广的模式创新。达利的传播推广可谓典型的“中国特色”广告发展模式:明星代言,全方位的广告投放和高密度的传播覆盖。为达利代言的明星艺人众多,如许晴、陈冠希、何润东、陈怡蓉、邱泽、沈建宏、郭晶晶等,无不是在演艺圈的一线名人。他们的代言不仅为达利取得市场突破起到了极为重要的作用,同时其“明星”的身份为达利食品镀上了一层“明星”的色彩。这对于达利的品牌营销可谓裨益非浅。

  现代社会,人们都知道,是一个商业的社会。而商业社会中,企业最重要的资本不是其注册资金,也不是背后政策的扶持,而是其品牌。有了品牌,可口可乐能够夸下海口:一旦可口可乐倒下,一周后将会出现一个全新的可口可乐。为什么?因为它是可口可乐,它的品牌就比它的企业更有价值。

  所以,CBCT李志起品牌营销机构认为,达利模式中所体现出的品牌营销的创新精神是最值得肯定的。但在这种创新模式的驱动下,一个问题也在悄悄蕴育:如果每一次达利都能押对产品,达利将能够达到品牌的最终成功。但是,就像赌场没有常胜将军一样,谁能保证达利的每一次下注都完全正确呢?

  事实上这个问题现在已经出现了。  

  达利模式——导向可能的失败?  

  2007年重庆春季糖酒会,达利一举推出6大品类,11个品种的新品饮料,从此高调进入饮料市场。其中,达利对其凉茶品类和其正更寄予厚望。

  由此,业界议论纷纷,更不乏疑问:达利模式,这一次还能不能继续成功?答案,似乎不容乐观。2006年进入市场的今麦郎茶饮料的惨淡表现,已经给达利敲响了警钟。

  首先,饮料市场有没有市场空档?可能有。但是,CBCT认为,这一次达利没有找到自己的有利位置。

  比如,在凉茶市场上。大家能看到的是,目前中国的饮料市场,保健性、功能性饮料仍然是饮料发展的主流方向之一,且凉茶领域只有王老吉一家独大,凉茶的势头正在看涨,随着王老吉的进一步推广,凉茶市场大有翻倍之势,整个行业发展势头强劲。这样看来,达利遵循“达利模式”进行介入,理论上应该没有理由不成功。然而,CBCT李志起品牌营销机构认为,达利此举,有点危险!

  达利可能忽视了的关键是:当王老吉大火之时,其余大多数凉茶仍然困守两广等地,难于寸进。因为,在几年的市场磨砺中,王老吉已经独占了凉茶几乎所有的品牌联想,消费者提到凉茶,首先就是王老吉。同时,王老吉的包装、价位、终端等已经非常贴近消费者。从现在的达利“和其正”的广告看来,和其正并没有找到自己的独特价值,而仅仅是靠广告和明星在塑造浅薄的差异化,即使其诉求的“中国凉茶”在某种意义上反而是给竞争对手在加分,而不是为自己添彩。因此,“和其正”没有在凉茶市场寻找到属于自己的市场空档,这不能不说是一个问题。

  其次,在作为新入品牌,且行业内有一个处于绝对性地位的龙头存在的情况下,达利过去惯用的另一利器:明星代言与立体式传播,也就显得并不突出了。

  要知道,在王老吉面前,强大如可口可乐,其“健康工房”经过两年的努力,都没有取得决定性的突破,可见要挑战王老吉在凉茶行业的霸主地位,不是一朝一夕就能成功。这样,达利模式的传播方式——明星代言,铺天盖地的广告——只会把企业的营销成本推到一个新高,而不能起到实质性的作用,收到完全的品牌突破奇效。

  事实上,达利饮料所选择的多个品类,大致也面临类似的情况——行业巨头林立,后面追兵四起,这种前有狼后有虎的形势,其实已经跟达利当年做蛋黄派时的市场机会已经完全不一样。

  从一定意义上看,达利的成功是典型的中国企业取得成功的代表模式:对机会的敏感和抓住机会行动的能力。但是,每一次机会主义的成功,却并没有让达利的品牌真正沉淀出价值来。除了经销商和行业之外,可能普通消费者仍然认为达利是个非常模糊的品牌。也许有人说,法国达能之类的食品巨头不也是这样的模式吗?但是恰恰需要注意的是,在达能卖的不错的产品中,拥有赫赫大名的产品品牌还真不在少数。

  而达利呢,显然出于自身发展压力的需要,过于注重发展速度,而有些没有注意发展的质量了。





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  达利如何才能又“快”又“好”?

  速度曾经是中国企业制胜的法宝之一,但现在,对达利这样已有相当规模的企业来说,CBCT李志起品牌营销机构的观点是,必须要及早重视发展模式的转型,那就是从一味求“快”,还要重视求“好”,才能为企业的长久发展奠定基础。毕竟,流星企业的命运肯定不是达利投资者所希望的。

  在CBCT李志起品牌营销机构看来,快速消费品领域从来都是“铁打的营盘流水的兵”,产品可以不断推陈出新,但真正能让消费者放心和信任的只有“品牌”两个字。

  尽管,“品牌”已经是食品饮料企业说得有点滥了的两个字,但关于品牌的真正意义和运作要求,又有多少人深谙其味呢?我们是否只将品牌当成一个虚幻的光环,而不是一种可以实施的模式呢?

  举个简单的例子:

  去年以来,达利(达利园)的食品质量问题曾连续被媒体曝光。2006年11月3日,沈阳中学生在达利园派中吃出水银,达利园厂家称不可能,事情未予解决;时隔不足一周,达利园派吃出鸡蛋壳,事情未予解决;2007年3月末,达利园食品吃出铁片,厂家要赔偿更多产品遭拒绝,事情未予解决。

  由此看来,达利并没有把品牌的危机公关看作一回事儿,没有觉得这样的事件(即使可能是一些非典型意义的、个别的事件)会对自己的品牌造成多大的影响。也许这样的事情每个食品企业都会碰到,但CBCT李志起品牌营销机构注意到,最近两年来达利频频被曝光的食品安全危机已经不少了,这本身就很能说明问题——为什么偏偏是达利被曝光而不是其它家呢?

  达利对品牌的重视态度由此可见一斑。而有同样经历的、遭遇针头门事件的百事可乐的处理措施,则是第一时间请媒体参观工厂,使媒体亲眼见到百事可乐的可靠质量,由此消除了媒体和公众的疑虑,消除了危机。所以,百事可乐至今仍然是一个被消费者所认同,并且习惯于接受的品牌。

  还有,仅有一个单品的王老吉好象也比达利更重视品牌的系统运作。CBCT在研究中发现,在王老吉的成功的背后,不仅仅有一个产品价值的良好定位——凉茶饮料,可以下火;还有广告传播的有效推广——怕上火,喝王老吉;还有终端的精耕细作——每一个卖饮料的商家,都能看到王老吉的身影……王老吉的成功,在于它在努力把“王老吉”三个字视为一个整体的品牌,并且不断地强化王老吉的这一专业、清晰的品牌形象。而达利虽然产品众多,蛋黄派、薯片、饼干……但所有这一切都好象仅仅是在做“加法”,不断地简单重复,不断地摊大饼,却没有发生出现乘积倍数的裂变式效果,因此,今天,达利也仅仅还是达利,而没有成为这个行业真正的领军性品牌。

  试想,如果有了一个真正出色的品牌,达利的系列饮料上市,是否会更加顺利些呢?

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[LV.1]初来乍到

 楼主| 发表于 2007-7-3 21:23 | 显示全部楼层
愿达利一路走好
  
   曾经见过他们的业务,很牛气,住店非4星级以上不住,在人家蛋黄派大旺市场的时候,把经销商玩的象孙子似的。

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[LV.1]初来乍到

 楼主| 发表于 2007-7-3 21:26 | 显示全部楼层
达能或出售旗下饼干业务 卡夫可能成接手方


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2007年07月03日 08:55   第一财经日报




  达能有可能出售旗下LU饼干业务,而接手方很可能是美国饼干巨头卡夫。据外电消息称,两家公司已经进行了接触。

  达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等。其中LU饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌,但是达能并没有将这一品牌在中国市场进行推广。关于达能可能出售旗下饼干业务一事的传闻最早出现在上周。目前的传言包括达能出售LU品牌业务或者出售整个饼干以及谷物业务。去年,达能的饼干和谷物业务营业额达到22亿欧元(约30亿美元)。

  据海外媒体最新报道称,本周二达能将招集其贸易商开会,公布有关LU未来发展事项。周日晚间达能和卡夫进行了接触,不过现在还不能确信两家公司已就包括价格在内的收购事项达成一致。若出售交易属实,则这笔交易需要经过法国监管部门的认可,法国政府需要保证交易不会导致法国工人的失业。

  卡夫目前拥有的品牌包括奥利奥(Oreo)、乐之(Ritz)饼干等。目前,卡夫正面临激进投资者纳尔逊·佩尔兹(Nelson Peltz)的压力。该投资者要求卡夫通过提高欧洲市场占有率来巩固其在饼干领域市场第一的地位。而若与达能的交易一旦达成,卡夫在欧洲市场的占有率将大幅提高,其世界第一的位置也将更加稳固。去年,卡夫全球饼干业务的销售额为50亿美元。

  目前,在饼干领域,达能是仅次于卡夫的全球第二大。据市场人士称,卡夫对达能饼干业务的垂涎已经不止一日。若达能将这块业务全部或部分卖给其美国对手,则将有助于其把业务集中在功能饮料和奶制品领域。目前,在达能的三块主要业务中,饼干及谷物业务营业额最小,且增长最慢。

  截至记者发稿时间,卡夫和达能(中国)方面都没有对上述消息作出评论。

该用户从未签到

发表于 2007-7-4 19:27 | 显示全部楼层
:D :D

该用户从未签到

发表于 2007-7-5 15:53 | 显示全部楼层
:victory: :victory:

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